1. Введение

В акционерной компании у разных групп участников разные цели. Например, для акционеров — это максимизация чистой прибыли на одну акцию (т.е. размер чистой прибыли на каждый вложенный в компанию рубль), для менеджеров — максимизация нераспределенной прибыли (чем больше эта величина, тем больше возможностей для принятия решений и больше оплата труда при прочих равных условиях), для сотрудников — максимизация фонда оплаты труда и т.д. Соответственно перед каждым подразделением управления компании стоят разные цели.

Проблемы формирования единого плана развития организации связаны с несколькими аспектами. В частности, можно отметить следующие. Каждый из управленческих иерархических уровней компании пользуется своей информацией и своим уровнем детализации исходных данных для проведения плановых расчетов. Например, степень временной детализации существенно расходится при решении плановых задач на верхнем уровне управления и в низовых службах. Различные подразделения и службы компании, даже одного иерархического уровня, преследуют свои хозяйственные интересы, они нацеленные на достижение функциональных задач конкретной структурной единицы, а такие задачи могут расходиться друг с другом и с целями компании в целом.

Как правило, производственное (операционное) планирование и планирование финансов осуществляются в разных отделах компании, которые, принимая решения, ориентируются на поставленные перед ними цели, которые соответствуют их интересам. В результате этого можно получать решения, которые могут оказаться лучшими с позиции подразделения, но плохими или недостаточно рациональными с позиции компании в целом. Поэтому, исходя из предложений подразделений, окончательное решение принимается на уровне компании специальным органом (например, советом директоров, дирекцией компании). По отдельным функциям планирования имеется большое число публикаций, однако систем моделей производственного и финансового планирования недостаточно (Данилин, 1975; Португал, Семенов, 1986; Плещинский, 2004; Карлберг, 2006; Шапиро, 2006; Плещинский и др., 2008). В этих работах системы строятся так, будто решения принимаются централизованно на уровне компании, а подразделения осуществляют только подготовку информации для принятия решений. Но в большинстве компаний каждое подразделение принимает решения в своей области и в пределах своих полномочий.

Другое направление — это создание системы моделей согласования решений на уровне отделов и дирекции (Багриновский, 1977; Ашимов и др., 1986). В этом случае отделы разрабатывают планы на основе дезагрегированной информации и по своим критериям, а возникшие узкие места (ресурсы загружены близко к 100%) и часть агрегированных экономических показателей передаются в центральный орган (дирекцию). По агрегированной модели с позиции целей компании дирекция определяет плановое решение, контрольные показатели которого передаются в отделы и те пересчитывают свои планы. Происходит итерационное получение компромиссного решения (Данилин, 2015).

В статье предлагается третье направление в виде модификации системы моделей горизонтального согласования решений между подразделениями для получения компромиссного решения в процессе разработки текущего плана компании.

2. Горизонтальное согласование решений

Рассмотрим случай, когда отделы в процессе разработки своих разделов плана проводят предварительное согласование решений прежде, чем передать их дирекции компании. Наиболее характерным примером такого взаимодействия является согласование между производственным (ПО) и финансовым отделами (ФО), наряду с отделами сбыта (ОСБ) и снабжения (ОСН).

Для производственного отдела при разработке производственной программы необходимо знать уровень инвестиций для приобретения дополнительных ресурсов, являющимися узкими местами. Эту информацию готовит финансовый отдел в ходе разработки сводного финансового плана.

Финансовый отдел должен знать объем реализации продукции для формирования финансового плана, который можно рассчитать, если известна плановая производственная программа, определяемая производственным отделом. Эта программа необходима отделам сбыта и снабжения, чтобы прикрепить поставщиков и потребителей к компании и рассчитать переменные затраты, связанные с их деятельностью. Эти данные нужны производственному отделу для определения валовой прибыли единицы изделия. Сильное влияние этих расходов на валовую прибыль может изменить структуру производственной программы. То есть существуют прямые и обратные связи между ПО, ФО, ОСБ и ОСН. (рис. 1). Следовательно, без согласования плановых решений между отделами рационального бизнес-плана компании разработать невозможно и надо разработать систему моделей согласования решений отдельных подразделений между собой.

В таком подходе огромную роль играют менеджеры. Они вырабатывают в конкретных условиях формулировку каждой модели, т.е. набор условий и целей, которые надо включить, подготавливают и оценивают надежность исходной информации, анализируют результаты расчетов по моделям и принимают (каждый на своем уровне) решения, оценивают момент согласования решений разных уровней, т.е. определяют стационарную точку. Следовательно, речь идет о человеко-машинных системах принятия решений.

Модель каждого отдела должна включать прежде всего те показатели, которые характеризуют сущность функционального назначения отдела.

Сформулируем для каждого отдела специальную модель, а затем опишем процесс согласования.

Задачей производственного отдела является разработка производственной программы таким образом, чтобы максимально удовлетворить спрос на изделия компании и при этом максимизировать доход (объем реализации продукции) или прибыль. Как правило — это возможно только при увеличении мощностей и других ресурсов. Следовательно, для этого необходимы капитальные вложения, а их величину определяет финансовый отдел.

2.1. Модель производственного отдела. Для ПО используем классическую модель оптимизации производственной программы с учетом экстенсивного расширения ресурсов (Данилин, 1975; Мироносецкий, 1976).

Ограничения по спросу: где x_j — объем производства изделия j в натуральных единицах измерения; — заказ на изделие j; — спрос на изделие j.

Ограничения по ресурсам: где — норма затрат ресурса i на производство единицы изделия j, причем для — это номера единиц оборудования, для — номера профессий работающих, для  — номера сырья, материалов и покупных полуфабрикатов; b_i для  — это эффективные годовые фонды работы единицы оборудования, для — эффективные годовые фонды одного работающего, а для — b_i =1; y_i — искомое количество приобретаемых дополнительных ресурсов (соответственно, оборудования, нанимаемых рабочих и материальных ресурсов); A_i — наличие i ресурсов в компании на начало планового периода.

Ограничения на инвестиции: где p_i для — это цена единицы оборудования, для — средняя заработная плата одного работающего и для — цена единицы сырья, материалов и покупных полуфабрикатов; ΔD₁ — приращение долга; RE₁ — нераспределенная прибыль в плановом году;  — величина дополнительной эмиссии (выкупа) обыкновенных акций.

Ограничения на объем реализованной продукции: где p_j — цена изделия j, — объем реализации отчетного года.

Ограничения на :

Критерий максимума валовой прибыли:

где — переменные затраты на единицу продукции j, c_j — заработная плата рабочих на единицу изделия, ; — фонд заработной платы всех рабочих по всем специальностям, как уже работающих в компании, так и дополнительно нанятых; — годовой фонд времени работы рабочих профессии i (человек/ч); деление фонда заработной платы на фонд времени работы всех рабочих определяет заработную плату за 1 час.

Если теперь умножить часовую оплату на норму времени специальности i на единицу изделия j (a_ij) и просуммировать по всем профессиям, получим величину заработной платы на единицу производства изделия c_j.

Теперь можно рассчитать переменные затраты единицы изделия j (AVC_j): c_j + P_j — издержки на покупку и доставку сырья и материалов для производства единицы изделия j, поступающих из отдела снабжения, плюс транспортные расходы на единицу продукции компании по доставке ее потребителям (Т_j).

Это общая модель расчета оптимальной производственной программы компании. Однако на разных этапах расчета плана отдельные ограничения могут отсутствовать. Так на первом этапе производственный отдел может проверить гипотезу: сколько необходимо инвестиций для покупки дополнительных ресурсов, чтобы компания могла произвести объем продукции равный спросу.

2.2. Модель финансового отдела. Задачей ФО является разработка сбалансированного финансового плана, в том числе и уровня возможных инвестиций в компанию. Одним из наиболее популярных подходов разработки финансового плана служит принцип изменения части показателей актива баланса и плана прибыли и убытков (доходов и расходов) пропорционально плановому темпу роста объема реализации, величина которого напрямую зависит от производственной программы, разрабатываемой производственным отделом (Брейли, Майер, 1977; Бригхем, Гапенски, 2005; Ван Хорн, Вахович, 2003; Ли, Финнерти, 2000).

Данная модель строится, исходя из предположения, что часть статей финансового плана растут в том же темпе, что и объем реализации (например, оборотный и внеоборотный капитал, затраты и другие статьи). Следовательно, финансовому отделу необходимо или получить темп роста объема реализации из других подразделений в готовом виде или уметь самостоятельно рассчитывать приращение объема реализации в плановом году, который ему нужен для расчета финансового плана.

Финансовый отдел может воспользоваться одной из моделей устойчивого роста (Росс и др., 2000, с. 120), расчет по которой основывается на отчетных данных в предположении, что структурные соотношения основных финансовых показателей сохранятся и в плановом периоде.

Приведем в качестве примера одну из моделей устойчивого роста:

где ROE₀ — норма доходности собственного капитала; b₀ — норма дивидендного выхода. Исходя из сформулированного предположения, построим агрегированные модели планового баланса, плана прибыли и убытков (план доходов и расходов) и плана движения денежных средств. Эти модели финансового плана могут выглядеть следующим образом.

2.2.1. Модель агрегированного планового баланса

Уравнения баланса:

– оборотных средств: , где — оборотные средства в плановом году; GR₁ = RV₁/ RV₀; RV₁ — объем реализации планового года; RV₀ — объем реализации отчетного года; GR₁ — темп роста объема реализации в плановом году; CA₀ — оборотные средства в отчетном году;

– чистых основных средств: , где — чистые основные средства в плановом году; PFA₀ — чистые основные средства в отчетном году; – актива: AB₁ = CA₁ + PFA₁, – долга: где CD₁ — коэффициент суммарной задолженности в плановом году; D₁ — величина долга в плановом году; – собственного капитала: , где OC₁ — величина собственного капитала в плановом году.

Общее уравнение баланса:

2.2.2. Модель плана прибылей и убытков (доходов и расходов)

Уравнение валовой (маржинальной) прибыли: где МР₁ — валовая (маржинальная) прибыль в плановом году; RV₀ — объем реализации отчетного года; GR₁ — темп роста объема реализации; VC₀ — переменные затраты в отчетном году.

Уравнение операционной прибыли где EBIT₁ — операционная прибыль (прибыль до уплаты процентов и налога) в плановом году; FC₀ — постоянные затраты (кроме амортизации) в отчетном году; — величина амортизации в плановом году:

PFA₁ — чистые основные средства в плановом году; PFA₀ — чистые основные средства в отчетном году; NDEP₁ — норма амортизационных отчислений в плановом году.

Уравнение чистой прибыли где NP₁ — чистая прибыль в плановом году; TAX — налог на прибыль; PR — ставка процента по долгу в плановом году; D₁ — величина долгосрочного долга в плановом году.

Уравнение нераспределенной прибыли где RE₁ — нераспределенная прибыль в плановом году; NDIV₁ — норма дивидендного выхода в плановом году.

2.2.3. Модель плана движения денежных средств

Движение денежных средств от основной (производственной) деятельности в плановом году (CFP₁):

Движение денежных средств от инвестиционной деятельности (INV₁) в плановом году:

Движение денежных средств от финансовой деятельности в плановом году:

где CIS₁ — стоимость дополнительной эмиссии (выкупа) обыкновенных акций в плановом году; D₀ — пассив в отчетном году; DIV₁ — дивиденды, выплаченные в плановом году; CFF₁ — денежный поток от финансовой деятельности в плановом году.

Баланс притока и оттока денег: CFP₁ + INV₁ + CFF₁ = 0.

Денежные средства (), которые финансовый отдел может выделить для приобретения дополнительных ресурсов:

2.3. Модель отдела сбыта. Отдел сбыта решает задачу поставки продукции компании (наряду с другими задачами, например, предварительно формирует прогноз спроса на продукцию) на сегменты рынка таким образом, чтобы минимизировать транспортные расходы. Для этого отделу нужно знать виды и количество продукции, которую может в планируемом периоде произвести компания, т.е. знать производственную программу, разрабатываемую производственным отделом и спрос на продукцию. Из этих условий и формируется модель сбыта (Вентцель, 1988; Шапиро, 2006; Зайцев, Варюхин, 2007).

Ограничения на объем продажи изделий:

где — объем готовых изделий вида j, которые предприятие продает в сегменте рынка m = 1,…, M_j; M_ji — число сегментов рынка, на которых есть спрос на продукт j;  — количество изделий j, вошедших в производственную программу производственного отдела (они передаются из модели производственного отдела).

Ограничения на спрос по сегментам рынков:

где   — спрос на изделие j на сегменте рынка m.

Критерий минимума транспортных расходов:

где  — транспортные расходы на перевозку единицы изделия j на сегменте рынка m.

Расчет транспортных расходов на перевозку единицы изделия j во все сегменты рынка передаются в производственный отдел для пересчета совокупных переменных затрат единицы продукции:

2.4. Модель отдела снабжения. Задача отдела снабжения поставить сырье и материалы в количестве, необходимом для выполнения производственной программы, а также дополнительное оборудование, таким образом чтобы минимизировать цену покупки и транспортные расходы по их доставке в компанию (Красс, Чупрынов, 2001; Шапиро, 2006; Плещинский, Пачковский, Михайлина, 2008). Для этого нужна производственная программа производственного отдела.

Ограничения на возможности поставщиков:

где — объем поставки материала i поставщиком l на программу компании;  — мощность поставщика l по поставке материала i.

Ограничения на объем обязательных поставок:

где  — потребность в материале i на производственную программу компании (полученная из производственного отдела).

Критерий минимизации затрат на покупку и транспортировку материалов:

где  — затраты на покупку и транспортировку единицы материала i от поставщика l.

Отдел снабжения рассчитывает переменные затраты, связанные с ценой покупки и транспортировки, на единицу изделия и передает эти данные в производственный отдел для расчета переменных затрат единицы изделия:

3. этапы разработки плана

3.1. Первый этап разработки плана (итерация 1). На этом этапе производственный отдел рассчитал производственную программу таким образом, чтобы удовлетворить спрос и заказы на продукцию компании. Это позволяет оценить потенциальные возможности компании в получении максимальной величины дохода и прибыли. Для этого в модели производственной программы отсутствовало ограничения на инвестиции, что позволило определить необходимое число единиц оборудования, которое надо докупить, количество рабочих, которых надо дополнительно нанять, и объем проката, которое надо дополнительно купить, а также определена величина инвестиций, которая необходима компании для этого.

На этом этапе финансовый отдел самостоятельно рассчитывает темп роста объема реализации в плановом году по модели устойчивого роста, который нужен ему для формирования финансового плана.

Финансовый план строится в предположении, что отдельные позиции баланса и плана прибылей и убытков растут с тем же темпом, что и объем реализации. В результате определяется величина инвестиций, которая передается в производственный отдел для расчета производственной программы в следующей итерации.

В это же время производственная программа из производственного отдела поступает в отделы сбыта и снабжения, которые на ее основе осуществляют прикрепление потребителей продукции и поставщиков сырья и материалов. После этого производственный отдел получает значения переменных затрат в виде транспортных расходов и расходов на приобретение сырья и материалов. По этим данным определяется уточненная величина валовой продукции на единицу изделия, которая на следующей итерации пересчета может повлиять на структуру производственной программы.

3.2. Второй этап разработки плана (итерация 2). Рассчитанная на первой итерации в финансовом отделе суммарная величина инвестиций передается в производственный отдел, который пересчитывает производственную программу с учетом ограничения на инвестиции. Объем реализации продукции, соответствующий новой производственной программе, поступает в финансовый отдел и по нему строится новый финансовый план. Измененная программа спускается в отделы сбыта и снабжения.

Итерационный процесс продолжается до тех пор, пока в ограничениях по инвестициям потребности не сравняются с заданием или они станут приблизительно равными. После этого согласованные данные превращаются в окончательные планы отделов (производственного, финансового, снабжения и сбыта).

3.3. Пример. Рассмотрим пример такого согласования на основе модели, изложенной выше. Анализировать будем итоговые показатели по отделам.

3.3.1. Итерация 1

Производственный отдел. Исходная информация приведена в табл. 1.

Таблица 1

На этапе I производственный отдел может поставить перед собой задачу: определить необходимое количество дополнительного оборудования, дополнительных рабочих и материальных ресурсов (проката), которые позволят произвести объемы изделий равные спросу. При имеющихся ресурсах (столбец наличие) возможная производственная программа не полностью удовлетворяет спрос. Для этого запишем числовую модель расчета производственной программы с одновременным определением дополнительных ресурсов.

Ограничения по оборудованию:

312,6x₁ + 181,4x₂ + 652x₃ – 1850y₁ ≤ 38700,

110x₁ + 33,9x₂ + 320x₃ – 1904y₂ ≤ 8730,

137,5x₁ + 51,5x₂ + 304x₃ – 1910y₃ ≤ 10440.

Ограничения по рабочей силе:

87,2x₁ + 55,9x₂ + 176x₃ – 1850y₄ ≤ 11340,

17,5x₁ + 10,2x₂ + 134x₃ – 1945y₅ ≤ 3978,

50,1x₁ + 45,5x₂ + 148x₃ – 1905y₆ ≤ 3924.

Ограничения по материалам:

350,9x₁ + 280,2x₂ +487x₃ – 1y₇ ≤ 20 000.

Ограничения по спросу:

x₁ ≤ 40, x₂ ≤ 70, x₃ ≤ 35.

Ограничения по инвестициям:

3800y₁ +4000y₂ + 4200y₃ + 120y₄ + 120y₅ + 120y₆ + 6,3y₇ ≤ инвестиции (ФО).

Ограничения на переменные:

x₁,..., x₃, y₁,..., y₇ ≥ 0; x₁,..., x₃, y₁,..., y₆ — целые.

Критерий максимум объема реализации:

5540x₁ + 781x₂+ 3267x₃ → max.

Расчеты по этой модели проводятся без ограничений на инвестиции, так как финансовый отдел пока еще не рассчитал возможные инвестиции в производство (результаты в табл. 2).

Таблица 2

Производственный отдел: программа полностью удовлетворяет спрос на изделия компании, и она заработает 390 млн 615 тыс. руб. дохода. Для этого необходимо дополнительно приобрести оборудования (6, 5 и 5 единиц соответственно), нанять рабочих (2, 2 и 4 человека соответственно) и купить дополнительно 8 777 т проката. Это возможно если компания выделит капиталовложения на сумму 162 377 тыс. руб.

Кроме этого, модель рассчитывает новые величины переменных затрат на единицу изделия и соответствующую им совокупную величину переменных затрат. Этот пересчет связан с транспортными расходами на поставку продукции компании потребителям (модель отдела сбыта) и расходами на приобретение и доставку дополнительного количества проката (модель отдела снабжения). В табл. 3 приводится их сравнение.

Таблица 3

В итоге производственный отдел передает в финансовый отдел величину объема реализации для расчета темпа роста (390 615) и суммарную величину переменных затрат (246 013) для расчета на следующем этапе нового значения валовой и операционной прибыли (документ «План доходов и расходов»).

Отдел сбыта. Получает от ПО программу производства изделий: 40 шт. изделия 1П71, 70 шт. изделия 1Б81 и 35 шт. изделия 1Б92, которые надо поставить потребителям с наименьшими транспортными затратами на четыре рынка (табл. 4). Запишем числовую модель отдела сбыта.

Таблица 4

Ограничения на объем продажи изделий:

x₁₁+x₁₂+x₁₃+x₁₄ = 40,

x₂₁+x₂₂+x₂₃+x₂₄ = 70,

x₃₁+x₃₂+x₃₃+x₃₄ = 35.

Ограничения на спрос по сегментам рынков:

x₁₁+x₂₁+x₃₁ = 20,

x₁₂+x₂₂+x₃₂ = 45,

x₁₃+x₂₃+x₃₃ = 45,

x₁₄+x₂₄+x₃₄ = 35.

Критерий:

14x₁₁+24x₁₂+21x₁₃+17x₁₄+14x₂₁+24x₂₂+21x₂₃+17x₂₄+14x₃₁+24x₃₂+21x₃₃+17x₃₄→max,

где x₁₁ — поставки изделия 1 на рынок 1; x₁₂ — поставка изделия 1 на рынок 2 и т.д.

Решение транспортной задачи дает результаты, представленные в табл. 5. Согласно этим данным составляются маршруты поставки изделий на рынки. Средние транспортные затраты единицы каждого изделия отдел сбыта передает в производственный отдел для расчета средних переменных затрат.

Таблица 5

Отдел снабжения получает от производственного отдела программу производства изделий и величину дополнительного потребления проката — 8 777 (в примере рассматривается только поставки проката). В табл. 6 приводится расчет в дополнительной потребности проката на программу по изделиям по формуле и т.д. Возможности поставщиков и расходы на поставку проката приведены в табл. 7.

Таблица 6

Таблица 7

Запишем числовую модель отдела снабжения.

Ограничения на возможности поставщиков:

x₁₁+x₁₂+x₁₃ ≤ 4 000,

x₂₁+x₂₂+x₂₃ ≤ 5 000.

Ограничения на потребность в поставке проката:

x₁₁+x₂₁ = 2 421,

x₁₂+x₂₂ = 4 237,

x₁₃+x₂₃ = 2 119.

Критерий:

6,1x₁₁+6,1x₁₂+6,1x₁₃+6,3x₂₁+6,3x₂₂+6,3x₂₃→min.

Результаты расчета приводятся в табл. 8 (полужирным шрифтом выделены рассчитанные величины). Таблица 8

Отдел снабжения передает в производственный отдел средние переменные затраты на покупку и транспортировку 1 дополнительной тонны проката.

Расчет средних переменных затрат (AVC):

AVC_1П71 = (54495/8777)×2421/40 = 376,

AVC_1Б81 = (54495/8777) ×4237/70 = 376,

AVC_1Б92 = (54495/8777) ×2119/35 = 376.

Финансовый отдел на итерации 1 получает от производственного отдела объем реализации для расчета темпа роста (390 615) и плановые переменные затраты на программу компании (246 013), необходимые для расчета плана доходов и расходов (финансовый план рассчитывается в агрегированном виде) (табл. 9, где индекс 0 соответствует отчетной информации, 1 — прогнозной информации на плановый год.

Таблица 9

Числовая модель финансового плана.

Плановый баланс:

ОборКап₁ = ОборКап₀×ТемпОбъемРеал₁ = 1102038×1,49 =152 340,

ВнеОборКап₁ = ВнеОборКап₁× ТемпОбъемРеал₁ = 78491×1,49 = 117 185,

Активы₁ = ОборКап₁ + ВнеОборКап₁ = 113427 + 87251 = 269 524,

Обяз₁ = Активы₁×ДоляДолг₁ = 200678×0,43 = 115 895,

СобКап₁ = Активы₁ – Обяз₁ = 200678 –  86291 = 153 629,

ОбязСобКап₁ = Обяз₁ + СобКап₁ = 86291 + 114386 = 269 524.

План доходов и расходов:

ОбъемРеал₁ = 390 615,

ПерЗатр₁ = 246 013,

ПостЗатраты₁ = ПостЗатрты₀ = 104 654,

Аморт₁= ((ВнеОборКап₁ –  ВнеОборКап₀)/(₁ –  НормАморт₁) + ВнеОборКап₀)× ×НормАморт₁= ((117 185 – 78 491)/(1 – 0,1) + 78491)×0,1 = 12 148,

ОперПриб₁ = ОбъемРеал₁ — ПерЗатр₁ — ПостЗатраты₁ — Аморт₁ =

= 390 615 – 246 013 — 104 654  –  12 148 = 27 800,

Проценты₁ = Обяз1× ГодСтавкаПроц1 = 115 895×0,10 = 11590,

ПрибДоНалога₁ = ОперПриб₁ –  Проценты₁ = 27 800 — 11 590= 16 210,

Налог₁ = ПрибДоНалога₁×СтавкаНалог₁ = 16 210×0,20 = 3242,

ЧистПриб₁ = ПрибДоНалога₁ – Налог₁ = 16 210 – 3 242= 12 968,

Див₁ = ЧистПриб₁× НормаДив₁ = 12 968×0,29 = 3 761,

НераспрПриб₁ = ЧистПриб₁ – Див₁ = 12 968 – 3 761= 9 207.

План движения денежных средств.

Денежный поток от производственной деятельности:

ЧистПриб₁ = 12 968,

Аморт₁ = 12 148,

РостОборКап₁=  – (ОборКап₁ – ОборКап₀) =  –(152 340— 102 038) =  –50 302,

Итого = ЧистПриб₁ + Аморт₁ + РостОборКап₁ = 12 968+ 12 148 – 50 302=  –25 185.

Денежный поток от инвестиционной деятельности:

Инвест₁=  – (ВнеОборКап₁ –  ВнеОборКап₀)/(₁ – НормАморт₁) =

= –(117 185 – 78 491)/(1 –  0,1) =  –42 993.

Денежный поток от финансовой деятельности:

ПриращДолга₁ = Обяз₁ — Обяз₀ = 115 895 – 76 921 = 38 974,

Див1 = –3 761,

Эмиссия (выкуп) акций =  – (РостОборКап₁ + Инвест₁ + Див₁) – (ЧистПриб₁ + +Аморт₁ + ПриращДолга₁) =  – ( –25 185 – 42 993 + 38 974 – 3 762) = 32 965.

Теперь можно подсчитать величину денежных средств, которые могут использоваться для покупки оборудования и сырья, а также найма дополнительной рабочей силы:

ДенежСред₁ = НераспрПриб₁ + ПриращДолга₁ + ЭмиссияАкц₁ = = 9 207+ 38 974 + 32 965= 81 146.

Амортизация также является притоком денег, но предназначена для замены выбывшего оборудования, а не для покупки нового, поэтому ее в денежные средства включать не будем.

Денежные средства в размере 81 146 руб. будут переданы в производственный отдел, который воспользуется этой суммой при расчете производственной программы на второй итерации. Следует отметить, что данное значение составляет всего 50% от рассчитанного производственным отделом на итерации 1 (81 146 /162 377).

3.3.2. Итерация 2

Производственный отдел пересчитывает программу с учетом выделенных ему финансовым отделом капиталовложений (81 146), и передает полученную величину объема реализации и сумму переменных затрат в финансовый отдел.

На этом этапе в модель, которая использовалась на итерации 1, добавляется ограничение на денежные средства, которые выделяет финансовый отдел (табл. 10):

6200×y₁ + 6400×y₂ + 6600×y₃ + 720y₄ + 720y₅ + 720y₆ + 6,2y₇ ≤ 81 146.

Таблица 10

Структура программы изменилась в связи сокращением капиталовложений, которые может выделить финансовый отдел (81 146 против необходимых производственному отделу 162 377 тыс. руб.). Полностью удовлетворяется спрос только по первому изделию, а второе изделие производится на 2 единицы меньше спроса, третье — на 11 единиц меньше. Для выполнения этой программы необходимо докупить 8 станков, нанять 5 рабочих и закупить 4116 т проката. Однако объем реализации меньше, чем на итерации 1, и поэтому темп роста объема реализации 1,35 против 1,49.

Отдел сбыта получил новую программу от ПО. В табл. 11 показано распределение поставок продукции по рынкам. Спрос по трем рынкам, кроме второго, удовлетворен полностью. Средние переменные затраты на транспортировку и общая величина транспортных расходов показана в табл. 12.

Таблица 11

Таблица 12

Средние затраты по первому и третьему изделию уменьшились, как и суммарные транспортные расходы с 2 900 до 2 588 тыс. руб., так как сократился объем поставок изделий.

Отдел снабжения получил новую программу от ПО. В результате расчета прикрепления поставщиков к компании (табл. 13) оказалось, что переменные затраты и суммарные сократились.

Таблица 13

Финансовый отдел. Производственный отдел после итерации 2 передал финансовому отделу объем реализации в размере 353 116 тыс. руб. и сумму переменных затрат в объеме 198 526 тыс. руб. Теперь ФО для расчета темпа роста должен использовать эту величину: темп роста объема реализации равен 353116/261636 = 1,35. В результате пересчета финансового плана компании определилась новая величина денежных средств (55 272 тыс. руб.), которую отдел передает в производственный отдел для уточнения программы. Эта величина еще меньше, чем на итерации 1.

3.3.3. Итерации 3 и 4

В каждой следующей итерации объем реализации и соответственно темп роста объема реализации уменьшаются: 1,31 — итерация 3 и 1,29 — итерация 4. Следовательно, и величина денежных средств также падает: 48 805 тыс. руб. — итерация 3; 45 079 тыс. руб. — итерация 4.

3.3.4. Итерации 5

На итерации 5 достигается согласованное решение. Это окончательный согласованный по отделам план компании. Результаты решения производственного отдела приведены в табл. 14.

Таблица 14

Производственный отдел определил структуру производственной программы: по изделию 1П71 — 40 ед. (спрос полностью удовлетворен), по изделию 1Б81 — 70 ед. (спрос полностью удовлетворен) и по изделию 1Б92 — 18 ед. (спрос удовлетворен на 51%). Для выполнения программы необходимо докупить 3 расточных и 3 фрезерных станка, нанять 3 сверлильщиков и докупить 632 т проката. Объем реализации будет равен 335 067 тыс. руб. и все выделенные финансовым отделом денежные средства будут использованы.

Финансовый отдел определил темп роста объема реализации в 1,28 и денежные инвестиции в размере 42 825 тыс. руб. Отклонение от используемой величины 45 079 тыс. руб. незначительное, что позволяет не ухудшить результат. На итерации 6 данный факт подтверждается: темп роста остается 1,28, а денежные средства — 42 825 тыс. руб., это означает, что для согласования плана потребовалось пять итераций.